七次转型：硅谷巨人惠普的战略领导力

面对当前剧烈、不确定的变革转型，全球战略与创新管理大师、史丹福大学罗伯特A. 伯格曼教授的《七次转型：硅谷巨人惠普的战略领导力》恰逢其时。在15年深入惠普调研的基础上，本书作者提出了一个全面揭示公司变革转型和组织动态演化的战略领导力分析框架：定义和执行战略领导力的关键任务；开发公司战略领导力的四个关键要素，以揭示CEO在战略变革中的重要作用。本书首次深刻揭示硅谷传奇企业惠普自1939年创立以来近80年的七次战略转型，洞察背后历任CEO的战略领导力对企业转型的重要性。这为希望将来成为基业长青的新创或现有公司的创始人和CEO、公司管理者及领导者提供了非常实用的分析工具。

基本介绍

书名：七次转型：硅谷巨人惠普的战略领导力
作者：（美）罗伯特 A.伯格曼（Robert A. Burgelman）
原版名称：Becoming Hewlett Packard：Why Strategic Leadership Matters
译者：郑刚郭艳婷
ISBN：978-7-111-59617-2
页数：340
定价：79.00
出版社：机械工业出版社
出版时间：201805
开本：16开

前言

揭示企业成长的过程：一次智力的奥德赛（冒险之旅）

半个世纪前，主流经济学家约翰·肯尼思·加尔布雷思（John Kenneth Galbraith）出版了《新工业国家》（The New Industrial State，1967）一书1，其中他描述了发达经济体--社会主义国家以及资本主义国家--是如何不可避免地分道扬镳的。他观察到，一部分经济发展仍是由市场控制的传统小型创业企业所驱动的（当时受到主流经济教科书的青睐），而另一部分经济发展则日益由数量相对较少（数百家）的大型企业形成的一个新的"工业体系"所驱动，这些企业能够摆脱市场的控制（因此，这类企业受到大多数主流经济学教科书的忽视），主要通过制订长期计画，强烈依靠技术创新，通过行销专长控制对产品和服务的需求，以及自筹资金进行大规模资本和研发（R&D）投入，并通过自我积累进行增长。

伴随着这些大型公司的兴起，加尔布雷思看到了一种"技术结构"（technostructure）的发展，它能"接受所有把专业知识、人才或经验带入团队决策的人。这不是管理，而是企业的指导智慧--大脑"。技术结构的兴起表明，管理的作用基本上从实质性决策转变为批准。与此相关的是，加尔布雷思指出，19世纪末期伟大的创业家和产业奠基者--洛克菲勒、摩根、杜克、哈里曼、古根海姆（Guggenheim）、杜兰特、杜邦、克莱斯勒、哈特福德（Hartford）、希尔顿等，都能够在企业中把对资本的控制和不容置疑的权威统一起来。然而，到20世纪中叶，"之后没有任何一个人的名声可以跟那些先驱者相提并论，那些继任者的名字逐渐被历史遗忘，或者从未被大家知道过"。伴随着这些发展，加尔布雷思还指出，这些庞大、複杂和技术领先公司的股东力量急剧下降。

虽然对工业化世界发展演化的各种碎片化观点提供了令人信服的理论综合，但《新工业国家》中的观点后来被证明并不完全正确。

首先，正如安迪·格鲁夫和我所认为的2，1965年的美国百强企业，到2005年只有19家仍然在这个名单上。换句话说，"创造性破坏之风"，以及近年来流行的"破坏性技术"（disruptive technology）3的力量并没有挽救许多着名的美国大公司，这些大公司早在《新工业国家》被撰写时（20世纪60年代）就存在。另外一个人们始料未及的导致了一些公司生死存亡的力量，便是相对强有力的股东维权运动（shareholder activism）的代理人出现。用加尔布雷思的另一句名言来说，这些都使得在处理错综複杂的企业管理关係时，被引入的"制衡力量"（countervailing power）达到了新水平。

此外，加尔布雷思的分析非常受熊彼特后来的《资本主义、社会主义和民主》（Capitalism，Socialism and Democracy，1942）5的影响，这种做法已经将创新的引擎从个体企业家转移到大型公司，因此后者需要儘可能控制市场的不确定性，继续承担与创新相关的风险，并在创造性破坏的风潮中生存下去。然而，加尔布雷思并没有想到，熊彼特早期的"经济发展理论"（1911，1934）6中强调了个体企业家在创立新公司中的核心作用，这一观点并没有随着时间而消逝。相反，这些观点随着电子产品（电晶体、积体电路、半导体存储器、微处理器）、计算机科学（硬体和软体）、分子生物学（基因拼接、基因组测序）和其他领域（如移动通信）等新浪潮的发展又被赋予了新的意义。

可以肯定的是，自《新工业国家》一书出版数十年后，新一代创业公司CEO的名字已经为公众所熟悉：史蒂夫·贾伯斯、比尔·盖茨、罗伯特·诺伊斯、戈登·摩尔、安迪·格鲁夫、麦可·戴尔、杰夫·贝佐斯、拉里·佩奇、马克·贝尼奥夫和马克·扎克伯格，他们只是信息技术行业近年来的一些着名代表性人物。然而，正如早期熊彼特和加尔布雷思所预言的那样，这些新一代企业家通过建立在广泛的技术结构之上的显着的市场力量创造了非常庞大、複杂，并且大多数是自筹资金的企业。而且，与上一代的产业领袖一样，那些担任CEO职位的知名企业家的继任者通常不会有同样的名声和关注度。

我相信这些历史回顾有助于更加透彻地了解本书所要表达的内容。一方面，虽然今天的商业媒体（和商学院）对硅谷式的初创企业精神非常满意，但真正只有那些能够成长为大型複杂企业（如2016年的惠普）的新兴企业（如1939年的惠普），才会对全球工业体系的演变产生重大影响。因此，在这本书中记录的惠普公司的演变和成长，进一步证明了加尔布雷思的理论对工业系统发展的延续。另一方面，通过使用战略管理的研究镜头，本书还能够阐明并重申高层管理人员和执行长在惠普发展中的重要性。换句话说，惠普成长的研究成果清楚地表明，加尔布雷思过分地放低了执行长（和高层管理人员）的战略领导地位。

简单来说，比尔·休利特和戴维·帕卡德属于硅谷（直到20世纪60年代初硅谷都是北加利福尼亚州的一个郊区，其中有一个小镇叫帕洛阿尔托，与史丹福大学接壤，而史丹福大学本身也是当时美国参议员利兰·斯坦福的一个农场的原址）最早创业的一批企业家，惠普成立于20世纪30年代后期，在20世纪60年代初仍然相对较小，并没有出现在加尔布雷思的研究範围中，作为他撰写《新工业国家》时的一系列产业巨头之一。然而，从20世纪60年代起，惠普快速成长壮大，并开发出一种新型的技术结构（相当非层级化），技术驱动力强，能够管理其产品需求，这种结构大部分情况下靠自我积累成长。因此，这项为了阐明惠普77年长期整合过程的动态研究工作，有潜力加深人们对影响当今高度发达经济体系中大型、複杂企业的长久性和作用的力量的认识。此外，比尔·休利特和戴维·帕卡德也被许多人认为是硅谷之父，并很可能永远被视作高科技行业的标誌性创始CEO。战略管理研究的视角，可以揭示创始人之后的历任执行长在促进公司成长和长盛不衰的整体过程中不可或缺的作用。

本书其实是由两本书合二为一的。第一本介绍指导数据分析的框架（第一部分），以及战略领导力在企业成长中的作用（第三部分）。第二本介绍了使用这些框架来阐明惠普公司差异化的战略领导方式及历任执行长对公司整体成长过程的贡献（第二部分）。

本前言的其余部分简要概述了本书的长期酝酿过程，包括从成因到完成。

撰写关于惠普的书的想法始于2004年。在完成了几次案例研究和访问当时的执行长卡莉·菲奥莉娜及其他惠普主要高管后，当时我的研究助理菲利普·梅扎和我试着计画将书中的这些材料放在一起，初步称为"重塑惠普"（Reinventing HP）。在我们考虑如何推动该项目的同时，2005年年初，执行长菲奥莉娜被马克·赫德取而代之。在2005～2010年，赫德在我当时任项目主任的一年一度为期六周的斯坦福高级经理人培训项目中担任特邀嘉宾，提供了关于惠普面临的战略挑战以及新执行长如何处理这些问题的大量数据。但与此同时，菲利普已经离开了史丹福大学，当时我和史丹福大学的合作教师安迪·格鲁夫一起参与了几项新的研究项目。因此，本书写作计画暂时被搁置了。

在2010年马克·赫德被李艾科取代的时候，菲利普和我再次开始考虑恢复关于惠普的写作工作，但是将重点放在从戴维·帕卡德和比尔·休利特到之后的每一位惠普CEO是如何应对迅速发展的信息处理行业的战略领导力挑战的。为了更好地接触许多退休的前高层管理人员，并进一步了解惠普在过去的执行长任职期间所面临的战略挑战，我们邀请了曾长期担任惠普高级主管的韦伯·麦金尼加入了研究工作，他是惠普-康柏合併等重大事件的当事人以及关于惠普案例研究的合着者之一。随着韦伯的加盟，2010～2013年我们得以对许多在戴维·帕卡德、比尔·休利特、约翰·杨和继任者卢·普拉特手下工作的高管进行访谈，我们还对约翰·杨、卡莉·菲奥莉娜进行了访谈。我也能够与马克·赫德和李艾科进行面谈，并于2015年年初与梅格·惠特曼接洽，她已于2011年9月接替李艾科成为惠普执行长，并于2014年在斯坦福高级经理人培训项目中担任演讲嘉宾。

韦伯、菲利普和我在2010年至2012年年初收集了大量丰富有趣的採访数据。我们尝试了用几个隐喻去创造一个初步的概念框架，但不幸的是，这个过程很快就无法继续推进。因此，到2012年年初，我仍然在努力地想要想清楚这本书的内容将会是什幺，将通过什幺方式与其他关于惠普的优秀书籍区别开来，特别是查尔斯H.豪斯和雷蒙德L.普莱斯所着的《惠普现象：创新与业务转型》（2009）。研读豪斯和普莱斯的书实际上帮助我发现了戴维·帕卡德在职业生涯晚期向公司高管发表的三个重要的"惠普成功原则"。

韦伯·麦金尼提到了另一个演讲，那是戴维·帕卡德在他去世之前最后一次向公司高管发表的演讲。在演讲中他背诵了老奥利弗·温德尔·霍姆斯的一首叫作《执事的杰作：奇妙的单马马车》（The Deacon's Masterpiece：Or The WonderfulOne-Hoss-Shay）8的诗。霍姆斯的这首诗描述了一个虚构的执事（助祭），想以"一种有逻辑的方式"製作一辆马车，它可以刚好用100年。在它的100周年之际，马车果然不出意料地坏了。当时很多听众没有明白帕卡德选择背诵的这首诗的意义和凄凉感情。然而，这个故事帮助我将它与以前的研究联繫起来，这个研究揭示了一个公司如何束缚在一个特定的产品市场环境中，因为其伟大的战略使其成功地占据主导地位，而且使得冲破这个枷锁充满困难。9我意识到惠普迄今为止没有发生过这种情况。虽然帕卡德的三大成功原则和一个一体化的幽默隐喻对于评估惠普的每一位执行长的差异贡献都是有用的，但这些要素尚未明确界定出一种新颖的概念。

之后一场意外帮了忙。2012年年初我从一场疾病中康复，我突然发现，我们收集的有关惠普演化的数据可以在"自我成长"（built to become）类型的公司的概念中被利用，并且对历任执行长的研究可以用于说明战略领导力在"公司成长"10现象中的作用。这一见解受到伊利亚·普里高津（Ilya Prigogine）在物理科学方面的研究的启发，该研究提出将焦点从"存在"（being）现象转变为"成长"（becoming）现象。普里高津的研究对我早期将公司创业（corporate entrepreneurship）与战略管理相结合的概念框架的形成产生了重大影响。12我也在2009年作为客座教授在剑桥大学短暂停留期间开始重新审视和研究普里高津的工作。13在进行这项研究的过程中，我发现其他学者也开始使用普里高津的理论来探索组织演变。14

在2013～2014年，我开发了将CEO的战略领导力与企业成长现象联繫起来的概念框架。这涉及使用一些以前开发的框架来定义CEO的关键战略领导力任务15，以及开发了几个新的框架来研究CEO如何开发公司战略领导力的四个关键方面。第一部分（第1章和第2章）介绍了我为创建这本书的概念基础所做的努力。

这些概念框架被用于重组本书的章节。凭藉新的章节架构，韦伯、菲利普和我使用我们的数据来记录惠普的每位执行长，他们如何履行关键的战略领导力任务，以及他们如何在公司任职期间开发公司的战略领导力。编写时这些章节修订了多次。最终版本在本书第二部分（第3～8章）中得以介绍。

之后在2014年10月，当CEO梅格·惠特曼宣布她和董事会决定将惠普分成两部分时，潜在的问题出现了：公司的规模如此大幅度减小如何与公司成长联繫起来？这造成了一个重大的理论难题。

幸运的是，机缘巧合再次起了作用。纠结于不相关的潜在威胁驱使我意识到，这个理论难题可以通过回到近半个世纪前我在我的本科论文"最佳企业规模"16这个话题上构建的初步关键理念来解决。受加尔布雷思《新工业国家》一书的启发，我偶然发现了阿尔弗雷德·钱德勒（Alfred Chandler）分析美国各大企业如何调整其组织架构来实施其外部机会驱动的多元化战略，艾迪斯·彭罗斯（Edith Penrose）对企业内部创业动力的分析，以及伊戈尔·安索夫（Igor Ansoff）的企业战略分析框架。17

综合这些新颖的观点，我意识到，在任何特定时间，公司的规模都可以被看作其增长轨迹的副产品，即使企业的最优规模可以在特定时刻确定，也很可能是由于外部和内部条件不断变化，这是一个短暂的最佳状态。这使得我提出，考虑最优公司规模的一个更好的方法是，高层管理人员要关注沿着公司发展轨迹的每一点的最佳匹配战略和结构，然后产生最佳规模作为副产品。这是我1969年时的研究想法。

40多年后，这一见解证明与惠普成长的理论框架很相关。更深入地思考惠特曼将惠普分成两部分的战略决策，使我意识到公司的成长轨迹不一定必须得向上移动。事实上，改变公司的企业战略和结构，以减小其规模，可能在增长轨迹的某些时候有战略意义，从而将其置于新的更适合的增长轨迹上。在2015年的大部分时间里，阐述这一洞察力的含义使我产生了一个新框架，帮助解释高层管理人员可能决定将某些业务从公司组合中分拆出来，从而减少企业规模的条件。新框架强调两个关键驱动因素：①业务互补性的变化；②企业内部複杂性的变化。这使我重写了本书第1章和第2章的部分内容，并在第9章中使用新框架来解释为什幺惠特曼将惠普分成两部分的决定与惠普持续的成长过程是一致的，为什幺大多数投资者喜欢2014年的这个举动，而不喜欢惠普在2011年时的这种打算。18

本书最后一章总结了以下内容：①企业成长过程的悖论和管理条件的关键发现；②历任CEO在维持公司成长过程中的不同战略领导力作用；③用一种具有同理心（empathic）的方式来反映公司历任执行长面临的现实情况；④这些继任CEO在利用公司过去资源以及在任职期间推动未来发展中的关键作用。这些发现可以结合起来，提出战略领导力在企业成长过程中的作用的演化概念框架。

此外，本书解决了将惠普分为两部分的战略决策所产生的理论难题，本书第三部分（第9章和第10章）介绍了这些整合概念及其对战略领导力地位的影响。

需要指出和感谢的是，本书提出的对企业战略领导力作用的见解都只是斯图尔特·法尔斯坦（Stuart Firestein）在考察科学进步中"失败"的作用时所说的："一系列临时性发现，不断使我们接近一个可能永远不会完全实现的真理。"19像法尔斯坦一样，我希望这些见解可能是进一步研究的宝贵垫脚石，即使它们最终被证明不是正确的。

罗伯特·伯格曼

致谢

罗伯特A.伯格曼

在20世纪80年代初期至中期，完成了关于英特尔公司从半导体存储器公司转型为微处理器公司的研究后，安迪·格鲁夫和我对在动荡环境下公司的长期发展深感兴趣。我们很快意识到，就在史丹福大学的后院，惠普公司在20世纪90年代中期以前已经能够多次成功转型。当卡莉·菲奥莉娜（Carly Fiorina）1999年被聘为该公司第一位外聘执行长时，安迪与她联繫，表明我们希望跟蹤她的任期案例，她答应了。我曾有幸与安迪·格鲁夫一起合作写作，并且我在斯坦福商学院教学约24年，这种运气与机会无法用更多的话来表达。

我这17年的研究工作是从研究关于菲奥莉娜担任执行长的案例开始的，研究战略领导力在惠普演化中的作用，这也是撰写本书的起因。多年来，许多忙碌的惠普高管和外部管理专家都参与了研究。我想感谢所有为本书提供帮助的人。特别是，我要感谢约翰·杨（John Young）、琼·普拉特（Joan Platt，卢·普拉特的遗孀，她对卢·普拉特的执行长生涯提供了有趣和深刻的见解）、卡莉·菲奥莉娜、马克·赫德（Mark Hurd）、李艾科（Léo Apotheker）和梅格·惠特曼（Meg Whitman），他们愿意花时间接受採访并提供他们作为CEO的观点，这构成本书各章节的基础。

斯坦福商学院为进行纵向定性研究提供激励和支持已持续了35年。我很感激学院领导层对这类研究的支持：对于这种研究领导通常会问"你做的是什幺"，而很可能得到"我不知道（除非完成之后）"的回答。本书的完成证明了这一信任与支持的重要性。我也很感谢在2012～2013年和2015～2016年期间被学院评为全球管理（Global Management）的学院最佳教师（School's BP Faculty Fellow），那时我正忙于这本书的概念框架及最后完成。另外，在过去十几年中，我在某种程度上已经在斯坦福商学院的组织行为组中成为一个单人的战略管理小组，我要感谢组织行为组的同事让我有归属感。

我也要感谢剑桥大学贾吉商学院（Judge Business School）邀请我在2009年年初作为客座教授短暂访问，以及剑桥大学悉尼苏塞克斯学院（Sydney Sussex College）邀请我担任客座研究员。正如我在一个星期五晚上的高桌晚宴上天真地提出的那个问题，我想了解学院（college）在剑桥大学800年历史中的作用，坐在我对面的一位老师以略带讽刺的语调回答说："先生，你一定是剑桥唯一一个这幺想的。"儘管略带羞辱，但我意识到在这个答覆中暗含了一个重要的真理：没有一个单一的理论框架可以完美解释机构的长寿。因此，虽然本书採用战略领导力的研究视角，但还有其他不同的研究视角来研究组织的长期发展。

本书的战略领导力框架和研究成果在斯坦福商学院的校友活动，如中国香港（2013年）、哥本哈根（2014年）、苏黎世（2015年）、伦敦（2015年）、史丹福大学（2013年斯坦福高级经理人项目1998级团聚和2015年）和斯德哥尔摩（2016年）相继分享过，我感谢当地的校友代表提供了这一机会。我还要感谢清华大学（北京）的王毅教授、巴黎综合理工学院的克里斯多夫·米德乐（Christophe Midler）教授和牛津大学赛德商学院（Said Business School）的理察·惠廷顿（Richard Whittington）教授邀请我分别在2013年、2014年和2015年举办研讨会，这让我有机会与学术同仁一起测试我所做的研究。

作为主要作者，我要感谢我的两位合着者在这本书上给予我的卓越合作。菲利普于20世纪90年代末至2007年在史丹福大学担任研究人员，他帮助我撰写了几个案例，记录了卡莉·菲奥莉娜的执行长任期、惠普-康柏合併、惠普个人系统集团的创新计画办事处以及惠普网路业务的历史发展。他还为本书大部分章节的初稿草拟了材料，并帮助最终编辑。韦伯·麦金尼是惠普-康柏合併案例的主要当事人，与他人合作撰写了基于合併战略整合的学术文章，并共同合作了惠普网路案例。韦伯帮助我们说服了他在惠普的许多高管朋友参与访谈，并为各章提供了重要数据和投入大量精力，这些如果没有他是无法完成的。他也为这些章节进行了有益的编辑整理。然而，研究团队的学术成员仍然需要制定本书的概念框架，所以我应该对本书所有剩余的理论和概念上的不足负责。

牛津大学出版社同意出版这本书，我很感谢牛津大学出版社编辑大卫·米松（David Musson），他在2015年年初招募了四名匿名评论者，并为大部分章节提供了编辑。大卫在2015年秋季退休后，牛津大学出版社纽约办公室的编辑斯科特·帕里斯（Scott Parris）接手并提供了重要的补充指导。谢谢斯科特的耐心和温柔的鼓励使我最后完成手稿。并且还要感谢牛津大学出版社的凯瑟琳·瓦尔曼（Cathryn Vaulman）帮助準备手稿付印前的管理和细节问题。在斯科特退休后，安妮·德林杰（Anne Dellinger）接任本书编辑，后来戴维·普文（David Pervin）担任高级编辑，我也要感谢安妮和戴维在这本书的製作和出版过程中给予的帮助。

特别感谢我的长期行政助理南茜·摩尔（Nanci Moore），她协助我用电子表格呈现数据，并获得相关材料的着作权许可。她也做了本书出版前整本手稿的準备工作。

最后，对我来说，写作是一个孤独且耗费很大精力的活动。像以往那样，我十分感激我的妻子丽塔（Rita），特别是过去3年，她给了我时间和空间，去进行另外一项学术研究。不过，她也不允许我完全忘记生活中还有其他重要的事情，特别是成为两个孩子的祖父并参与早期"成长"（becoming）的美好喜悦，这些都是四岁的贾斯珀（Jasper）和一岁半的雷米（Remy）带给我的，我个人对这本书的贡献都献给他们。

韦伯·麦金尼

谢谢罗伯特和菲利普，邀请我加入你们的团队来创作这本关于惠普的书。我在惠普度过了整整34年的职业生涯，协助写这本书也使我有机会回顾一下为什幺惠普如此伟大，以及为什幺它近年来开始面临一些困境。

我还要感谢惠普的许多朋友和同事，他们同意接受本书的採访。他们坦率，充满信任，愿意公开分享他们的观点--典型的我们在惠普合作的方式--使本书的内容如此準确和深入。

虽然比尔和戴维已离开我们，但我必须感谢他们创造了一个如此伟大的强悍的价值驱动型公司。当比尔和戴维还健在并积极参与公司工作时，我幸运地开始了我在惠普的职业生涯，并在比尔和戴维直接或间接培养出的许多伟大的领导人手下工作。还要感谢惠普所有与我共事并教授我很多知识的人们。对于在公司度过大量时间的所有人来说，惠普之道是真实存在的。它成为一种领导方式并且这种方式在我们离开惠普后一直陪伴着我们，无论我们去到哪里。因此，惠普之道在硅谷的许多公司仍然存在。

最重要的是，我要感谢我的妻子克里斯（Chris）在这本书研究和完成的多年中，一直耐心地和我讨论这本书的各个方面。她的影响和支持成就了我，这些方面的体现也可以在这本书中找到。还要感谢我的女儿梅根（Megan）和莎拉（Sarah），她们通过我而经历了惠普的工作，而我也高度重视她们的意见。我也希望将这本书献给我的孙子瑞安（Ryann）、卢卡（Luca）和查理（Charlie，未出生），希望他们将来能够很好地为优秀的公司工作。

菲利普E.梅扎

本书是学术研究与鲜活战略和商业实践的产物。我的合着者都是这些方面的专家。对于编写这本书，罗伯特和韦伯的加入给了我很多启发。

我与罗伯特的合作开始于多年前，当时我加入了他和安迪·格鲁夫长期以来在史丹福大学广受欢迎的战略课程。安迪教了我不少关于战略的知识，使我获益匪浅，同时他的慈善行为也深深影响了我。在写这本书的时候，以及在我的谘询工作中，安迪低沉的声音时常迴响在我的脑海，促使我更加深思熟虑，并不断质疑假设。

硅谷似乎是一个巨人之地，因为人才、资金和渴望改变世界的愿景的结合在这里是如此强大。有时，巨人真的只是踩着高跷的普通人，他们很快就会跌倒。而有时，巨人是真实存在的，比尔·休利特（Bill Hewlett）和戴维·帕卡德（Dave Packard）就是这样的巨人。当然，他们并不完美，但他们建立了一个存在长达数十年的基业长青公司，并激励了其他人，包括史蒂夫·贾伯斯和史蒂夫·沃兹尼亚克。

尤其是，比尔和戴维指导并激励了许多参与本书研究的惠普高管。我感谢他们愿意与罗伯特、韦伯和我分享他们的见解。

作家塑造了书籍，但家庭塑造了作者，至少我的家庭塑造了我。我感激我的妻子玛乔丽（Marjorie），她让我变得更好。我感激我的父母爱德华（Edward）和格雷斯（Grace），他们是我最初的灵感来源，还有罗伯特、萨拉、罗比、朱莉安娜、凯特琳、克里斯汀、思嘉丽、塔拉和里德，他们的影响都以各自不同的方式反映在我的作品中。

作者简介

罗伯特 A. 伯格曼

史丹福大学商学院Edmund W. Littlefield管理学教授，战略与创新管理大师，Strategic Entrepreneurship Journal副主编。1981年以来，一直在史丹福大学商学院讲授"战略管理"等课程。研究兴趣包括战略在企业发展过程中的作用、企业内部创业、技术与创新的战略管理等。通过长期、纵向的实地调查，研究战略对企业进化的作用，先后撰写100余篇原创性的企业案例。

每年为全球大型企业高管讲授"战略领导力"等高级经理人项目课程。曾任多家公司领导人的顾问和Above Net Communications公司董事，还担任eExchange公司和Viador公司顾问委员会委员。

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