情景规划是预测战略管理或环境层面变化的一种强有力的工具。它是战略规划的高效工具与方法。卡恩(HermanKahn)把这种军事规划方法提炼成一种商业预测工具。彼得·圣吉在《第五项修炼》中反覆提到壳牌公司的“情景规划”小组，就是为了说明：情景规划并不仅仅是设计、开发几个未来的情景，它的核心是要改变组织的心智模式。
情景规划不是从原则和信念出发，而是从对商业图景的敏锐、切身的感知出发的。它可以健全组织决策机制、拓展心智模式，引领新发现，增强企业的洞察力，推动企业展开持续学习。它的精髓在于：承认现实中存在不确定性，并考虑由此产生的一系列后果。
本书帮助读者理解并掌握情景开发、测试与战略模拟的工具。提高组织的战略制定与战略对话的能力。

序
第一部分情景规划的角色
第1章情景的作用
第2章战略决策的制定和情景规划的目的
第3章情景规划的方法论
第4章诺基亚公司的情景规划案例研究
第二部分开始行动
第5章设制情景模式（第1步）
第6章赢得高级管理层的理解、支持和参与（第2步）
第7章定义决策焦点（第3步）
第8章设计情景规划流程（第4步）
第9章选择主持人（第5步）
第10章搭建情景规划团队（第6步）
第三部分奠定情景分析的基础
第11章蒐集可以得到的资料、观点以及构想（第7步）

在不确定中把握趋势，在寻找新的利润增长点时，组织决策者要重塑心智模式，运用好这些高效且强有力的工具和方法，将有助于你发现正确的方向。
本书是针对在情景规划实践中经常被忽略的地方，以及在构建情景之前，为了使再现情景能够有效地影响决策所制定的几个必须採取的步骤。对于情景规划实践者来说，本书不是放在书架里的摆设，而是置于案头的实用工具。
萨米顾问公司CEO、合伙人吉尔·瑞英兰德
无论是在私人部门还是在公共部门(尤其是在国家安全领域)，本书都对规划未来的艺术和和科学作出了最有价值的贡献。在这两个领域，我们都被情报的不确定性以及不能準确所困扰。无论在哪种情况下，我们所能做的最好选择就是尝试构想多种可能的未来，并根据涵盖範围最广的选项制定相应的规划。所有这些都归结为管理层的判断。但是，本书所描绘的流程为採纳这些决策奠定了坚实的基础。
前美国总统里根国家安全顾问、美国国防部高等研究计画署信息警戒办公室前主任约翰·M．波因德克斯特
对于那些希望在战略层次上进行管理(亦即)，在保持当今市场竞争优势的同时，对为未来奠定成功基础的领导者来说，情景规划是一种重要的工具。对这些领导者来说，本书是理想的指南，因为它明确而详尽地阐释了如何利用情景使组织为前所未有的重大决策做好準备。任何一位执行长和组织领导层的成员都摩该阅读本书。