时代在改变，优秀不足以制胜，惟有卓越才能够胜出；成功之道不在于伟大的愿景，而在于杰出的执行力。面对新时代，进步有新说法，成功有新的定义，你该怎幺做才能赢？本书精炼自掌管全球最受尊敬企业长达20年之久的杰克·韦尔奇，在关键时刻的12种领导智慧与行动方法，教你怎幺做才稳赢。

第一部分 赢的根本理念
第一章 能力的体现与培养
能力演绎成就
酝酿领导梦想
磨砺自我
摒除平凡意识

第二章 锤鍊能力
挑战自我
让意识和能力共同升华
抉择
从实验到实践

第二部分 赢的12种能力
第三章 领导力，引导潮流与趋势
变管理为引导
激发与激励
给自己定位
控制与放权
打造基层优秀领导力
统领主管

第四章 制动力，强化团队质量
强制“凝练”通用电气公司各个阶层
向官僚体制叫停
以强制手段清理“官衔”
消灭官僚是为了提高效率
拆除阶层界限

第五章 沟通力，网聚人的力量
领导与沟通
化解冲突的有效途径
沟通激活能量

第六章 操纵力，操纵转折方向
操纵转型过程
从製造业向服务业过渡
进军科技研发领域
向金融业渗透

第七章 学习力，永远成功的关键所在
建立一种学习模式
在实践过程中求变
用知识武装能力
从失败中学习

第八章 预测力，準确定位发展方向
预测发展方向
预测成长能量
超前意识
对欧洲市场的前瞻眼光
超前的国际性眼光

第九章 竞争力，竞争促进成就
质量是制胜的命脉
韦尔奇的“六西格玛”观
“六西格玛”战略
用科技武装竞争优势

第十章 突破力，阳光总在风雨后
突破是成功的前奏
数字上的突破
突破保守观念，放手经营理念——NBC实战攻略
从最上层寻找突破点

第十一章 创新力，缔造神奇的恆久法则
创新方能长胜
让目标永远是新的
创新和改革的主导者
创新与冒险
用创新力缔造发展

第十二章 合作力，团队精神的灵魂
打造独有的合作理念
用自律铸造整体意识
与现实共舞
合作与共赢

第十三章 整合力，企业的洗牌过程
主动迎接改变
整合孕育生机
整合基层领导
整合出一致的步调

第十四章 拓展力，扩建时永远的目标
扩张到不同环境和领域
让通用电气业务向全球拓展
拓展攻略
让事业全球化
扩张无止境
附录一 杰克·韦尔奇简历表
附录二 通用电气公司年表
韦尔奇希望你恪守的29条领导準则
杰克·韦尔奇思想精华

书摘
杰克·韦尔奇思想精华
·我非常讚赏的那种管理者与美国企业中常见的那种不怎幺相同。在定
义21世纪的新型管理者上确实是革命性地认为管理者应该像个领导人，这样
的管理者才能够消除自我，模糊身份，为公司的利益而工作，也只有这样的
管理者才能激励别人，允许他们自由思考和创造性地工作。管理越少，公司
越好，这永远都是管理者应该谨记的。
·我们必须有一个计画、一个整体的策略，来面对一个我们完全陌生的
时代。日本商品已从20世纪60年代末和70年代初的低品质、低价格，进步到
现在的低价格、高品质。他们的工厂、品质和纪律，比我们部分的事业做得
更出色。
·他们将管理等同于高深複杂，认为听起来比任何人都聪明就是管理。
他们不懂得去激励人。我不喜欢“管理”所带有的特徵——控制、抑制人们
，使他们处于黑暗中，将他们的时间浪费在琐事和汇报上。紧盯住他们“你
无法使人们产生自信”。
·这样做太蠢了，我没办法这幺做。我知道自己的任务就是了解每个企
业的策略性议题，了解每个企业面临的五大问题。我知道他们必须具备哪些
能力才能在市场获胜，我也知道他们需要多少资金。我赌一赌我的眼光。但
我知道，我所赢到的已经比我投下的赌注多得多了。
·我不会规限他们。在过去，他们会设定目标，我也设定目标，然后双
方达成协定。现在，我不是看他们有没有达成他们的目标来作为奖赏与否的
依据，而是他们都会因进步而获得报酬，他们也都知道这一点。在官僚体制
的公司里，他们浪费很多的时间在审定预算上。世界改变得太快，我们负担
不起在官僚体制上所浪费的时间。通用电气是不拘形式的公司，我们彼此信
任。
·今天形式化已不被接受了。全球竞争不接受形式化。形式化意味着某
人对公司已没有强烈的兴趣——在许多会议上的表现就是，不停地发表演说
，对工作心不在焉，把当了董事长作为事业的终点而非起点。瞧，我的事业
明年一月又会重新刚刚开始，以往我做的已没有任何意义了，这只是开始。
·我们今天在通用电气寻找的是这样的领导者：不论在哪个级别上，他
们能够激发活力，催人奋进，同时有控制大局的能力；而不是使人懈怠、失
望，只会控制人的……我们公司所需要的是那些不愿意花费时间周旋于管理
层内部，或者经年累月处于专制独裁者支配之下的人，他们希望有机会做决
策，尝试新东西，能够在他们的精神上和物质上都有所回报。
·我提供给人们的最重要的忠告是你不可能独立完成工作。你必须与你
的部属中最聪明的人和睦相处并默契配合。如果你做到了，那你就成功了…
…糟糕的是，我们在经营中并不能像在足球或曲棍球赛场上那样量才用人，
如果一个家伙不会溜冰，你就不会选他做左边锋；如果那家伙不会射门，你
就不会安排他在前卫上，他甚至不会上场。这同组建一支经营队伍并无不同
，自始至终要选用最合适的人员。如果你不能唯贤是举，那你就是在自欺欺
人了。
·事情起缘于管理层，一些异常聪明的人加入进来。他们决定：我喜欢
这儿的资源；我喜欢这儿的养老金计画；我喜欢这儿的气氛。于是你还没弄
明白，他们就留下来了。于是你还没弄明白，他们已经待了20年。他们有还
算不错的履历，但他们远未将可能达到的发挥出来。
·今日的美国企业发现自己正遭遇海外竞争者的激烈挑战。国民生产力
的下降，同时许多产业的产品领导优势正逐渐转移到其他国家。不愿意自我
革新，或是无法抛弃旧技术改用新方法的公司，将会发现很快就一落千丈。
我们坚决认为这种事情不允许发生在通用电气身上。
·我从没有解僱任何雇员。即使在卖掉事业部的时候，我也在雇员离开
之前为他们準备了两倍于雇员的退休金，儘可能为他们提供了一个安全网。
15年以后，美国的经理他也会做我所做的，但是却没有人叫他们“中子”。
我放弃的事业部不仅仅亏损了2—3年，它们已经使通用电气不舒服三四十年
了，参与其间的雇员无疑是失败者。
·如果你赢的话，计画是很伟大的。但是没有人能够保持不败的纪录，
一旦失败，就会很痛苦。我们是大小计画混合实施，刚开始时大计画占2/3
——大计画是指需要数百万美元投资的计画，要有许多人参与，且需好几年
的时间才看得出成果。然后转变成有2/3的计画是小规模的计画——每项计
划只需花费100万美元以下，由一两人负责即可，大约两年之内即可见效。
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