作者简介
作者：（美国）诺思豪斯（Northouse Peter G.） 译者：王力行
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序
受到第一版《卓越领导力：十种经典领导模式》(Leadership:Theory and Practice)所带来的积极反响的鼓舞，我们对本书进行了修订再版。我们希望在常见的简单、流行的领导方法和更抽象的理论方法之间架起交流的桥樑。和第一版一样，新版本回顾并分析了某些领导学理论，并特别着重介绍了每种理论是如何在日常组织工作中得以套用的。从本质上来说，我们的目的就是探索对领导理论的理解是如何引导我们进行领导实践活动的。
虽然新版本保留了第一版的许多特点，其结构也类似，但经过我们的扩展，它包括了与领导力相关的更多话题，更多研究发现、调查问卷、案例分析，当然还有更多的日常套用。
首先，修订后的新版本增加了一章：领导伦理学。本章主要对伦理学理论和以下五个方面进行了分析讨论：尊重、服务、公正、诚实和团队精神。我们确立了这样一个观点：伦理学是领导行为实施过程的中心。在公众对其领导者提出更高的道德责任感要求时，本章为之提供了对领导伦理学的思考和实践的指导性内容。我们还提供了领导正直度分数表，以此评价领导行为是否符合道德规範。
第二，一个主要的变化是新版本中还加入了“女性和领导力”一章。本章主要说明了如下几个问题：目前能否有更多的女性成为领导者?男性和女性领导者在其领导方式上是否有差别?如何才能使更多的女性领导者成为最高层的管理人员?本章还包含了一个最新的性别意识调查表，鑒于此，读者能够认识到自己在工作中对性别问题的态度。
第三，新版本中还提供了更完善的讲师手册，其中包括每章综述、概念明细表、可供学习和讨论用的问题、课堂活动、书面表述题、判断题和多项选择题的题库。这些既方便了教师的备课和教学活动，还有助于对学生进行评价。
最后，本书的第二版增加了许多新的研究资料。包括富有创意的模型、新的案例分析、新的图表、基于研究的套用以及在领导学研究中现有问题的扩展性讨论等。
在我们迈进21世纪的时候，对高效领导的需求显得更为迫切。我们写作并出版《卓越领导力：十种经典领导模式》，目的在于增进大家对于各种领导学研究方法的认识，加强读者对更有效的领导力实践方式的理解。
受到第一版《卓越领导力：十种经典领导模式》(Leadership:Theory and Practice)所带来的积极反响的鼓舞，我们对本书进行了修订再版。我们希望在常见的简单、流行的领导方法和更抽象的理论方法之间架起交流的桥樑。和第一版一样，新版本回顾并分析了某些领导学理论，并特别着重介绍了每种理论是如何在日常组织工作中得以套用的。从本质上来说，我们的目的就是探索对领导理论的理解是如何引导我们进行领导实践活动的。
虽然新版本保留了第一版的许多特点，其结构也类似，但经过我们的扩展，它包括了与领导力相关的更多话题，更多研究发现、调查问卷、案例分析，当然还有更多的日常套用。
首先，修订后的新版本增加了一章：领导伦理学。本章主要对伦理学理论和以下五个方面进行了分析讨论：尊重、服务、公正、诚实和团队精神。我们确立了这样一个观点：伦理学是领导行为实施过程的中心。在公众对其领导者提出更高的道德责任感要求时，本章为之提供了对领导伦理学的思考和实践的指导性内容。我们还提供了领导正直度分数表，以此评价领导行为是否符合道德规範。
第二，一个主要的变化是新版本中还加入了“女性和领导力”一章。本章主要说明了如下几个问题：目前能否有更多的女性成为领导者?男性和女性领导者在其领导方式上是否有差别?如何才能使更多的女性领导者成为最高层的管理人员?本章还包含了一个最新的性别意识调查表，鑒于此，读者能够认识到自己在工作中对性别问题的态度。
第三，新版本中还提供了更完善的讲师手册，其中包括每章综述、概念明细表、可供学习和讨论用的问题、课堂活动、书面表述题、判断题和多项选择题的题库。这些既方便了教师的备课和教学活动，还有助于对学生进行评价。
最后，本书的第二版增加了许多新的研究资料。包括富有创意的模型、新的案例分析、新的图表、基于研究的套用以及在领导学研究中现有问题的扩展性讨论等。
在我们迈进21世纪的时候，对高效领导的需求显得更为迫切。我们写作并出版《卓越领导力：十种经典领导模式》，目的在于增进大家对于各种领导学研究方法的认识，加强读者对更有效的领导力实践方式的理解。
图书目录
第一章 导言
第二章 特质研究法
第三章 模式研究理论
第四章 情境研究法
第五章 权变理论
第六章 路径—目标理论
第七章 领导—下属互动理论
第八章 变革型领导力
第九章 团队领导力
第十章 心理动力理论
第十一章 女性与领导力
第十二章 领导伦理学
关于作者
关于合作者
第二章 特质研究法
第三章 模式研究理论
第四章 情境研究法
第五章 权变理论
第六章 路径—目标理论
第七章 领导—下属互动理论
第八章 变革型领导力
第九章 团队领导力
第十章 心理动力理论
第十一章 女性与领导力
第十二章 领导伦理学
关于作者
关于合作者
文摘
书摘
领导力：指定性与自发性
某些人是由于他们在组织中的正式职位而被认为是领导者的，而另一些人则是由于组内其他成员对他们的回应而被认为是领导者的。这两种常见的领导形式分别被称为指定性领导(assigned leadership)和自发性领导(emergent leadership)。前者基于领导者在组织中的地位。队伍的领导者、组织的管理者、部门的首脑，主管、管理员都属于指定性领导。
然而在特殊的情况下，被指派在领导职位上的人并不能成为真正的领导者。当一个人被组内其他人公认为最具影响力的成员时，无论他的头衔是什幺，他都能作为一个自发性领导者而发挥作用。组织内其他成员对其行为的支持和接受使得他获得了自发性领导力。这种领导力并不是由职位的指派而产生的，更大程度上是经过一段时间的沟通和交流而产生的。根据费希尔(Fisher)在1974年提出的观点认为，成功的积极领导者的沟通行为包括参加讨论、获取信息、询求他人意见、提出新构想、坚定但不顽固等。
除了沟通行为，研究者们还发现个性和人品在自发性领导力中起着非常重要的作用。例如在1998年的一项对一个包含160名男性大学生样本的研究中，史密斯(Smith)和福蒂(Foti)发现某些个性因素与白髮性领导存在着联繫。那些更富支配性、更聪明、更自信的人更容易被其组内成员视为领导者。虽然这个研究结果是否适用于女性还不是非常确定，但是史密斯和福蒂仍然认为以上三项品质可用于确定那些自发性领导者。
本书后续章节中将要讨论的领导力的研究方法也同样适用于上面提到的指定性领导力和自发性领导力。当一个人积极介入领导过程中时，我们就认为他是一个领导者，而不论他是被指派于这个团体的领导职位或者是逐渐为团体成员们所认可而形成的领导者。本书将主要讨论当某一个体为达到某一特定目标而致力于影响组内其他成员的过程中所发生的领导行为。
领导力和权力
权力(power)这一概念也被认为与领导力有关，因为它也是产生影响这一过程的一部分。权力是产生影响的能力或者潜力。当一个人具备影响他人的信念、态度和行为方式的能力的时候，我们就认为他具备了权力。当他们行动的时候，他们就开始使用这些能量，这也就是他们对我们施加影响，使我们发生改变的来源。
在组织中，主要有两种类型的权力：职位权力(position power)和个人权力personal
power)。前者指的是人们从某一特定位置或者正式的组织人事系统的等级制度中获取的权力。这种情况下，由于在组织中所处的职位不同，副主管或者部门主任就比普通职员要具有更多的职位权力。而个人权力指的是领导者从其下属身上获得的权力。当领导者以其下属重视的方式来工作的时候，他就具备了这种权力。例如，一些管理者由于其下属认为他们是一个好的榜样而获得权力，另一些管理者则是因被其下属认为十分具有竞争力、行事深思熟虑而具有了权力。在这些情况下，管理者的权力可以归因于他们与他人之间的联繫状况。
关于权力的研究，最频繁地被提及的是弗侖奇(French)和雷文(Raven)在1959年基于社会权力的研究。他们在研究中把权力诠释为一种包含施加影响者和受影响者的二元联繫的结构，并且还指明了五种常见的重要权力类型：(1)报酬权力(reward)；(2)强制权力(coercive)；(3)合法权力(1egitimate)；(4)参考权力(referent)；(5)专家权力(expert)。其中每种权力都能促进领导者对他人态度、评估力和行为的影响。
在讨论领导力时，我们常把领导者描述成一个权力的掌握者，统治他人的人。在这些例子中，权力被认为是领导者藉以达到自身目的的工具。与此观点相反的是，伯恩斯(Bums)在1978年从二者相联的角度来强调权力的概念。他认为权力不是领导者为了达到自己目的而在他人身上使用的一种实体，而是产生于各种联繫之中，并且为领导者及其下属共同使用以达成双方的共同目标。
本书中，我们在对领导力进行讨论的时候，将从领导者与下属联繫的观点来看待权力的概念。我们将着重于讨论领导者是如何与其下属一起工作以达成他们的共同目标。
迄今为止，路径—目标理论已经包含了很多不同的领导行为，主要的研究对象包括指导型、支持型以及以达成目标为导向的领导行为。但是路径一目标理论还没有明确解决其他因素产生的影响问题。
指导型领导力
“指导型领导力”(Directive Leadership)与俄亥俄州立大学的研究中描述的“定规型”
概念和情境领导力理论中的指示模式十分相似。它刻画了这样一个领导者：他给予下属员工相关工作指示，包括对他们的期望，如何完成工作以及任务完成的时间期限。一个指导型的领导者总是为下属员工设定清晰的行为标準，并制定明确的规章制度。
支持型领导力
“支持型领导力”(Supportive Leadership)则和俄亥俄州立大学研究中定义的关怀型行为类似。这一概念指的是作为一名领导者对待他人要友好亲切，包括关心下属员工的福利以及一些人性化的要求。通过支持行为，领导者可以使员工更加愉快地工作。此外，支持型领导者还平等对待员工，并给予员工应有的尊敬。
分享型领导力
拥有分享型领导力(Participative Leadership)的领导者通常会邀请下属员工参与决策制定。他会常常徵求员工的意见，并了解他们的观点和看法，在制定团队进一步的发展计画和战略时会考虑他们的建议和意见。
目标导向型领导力
以实现目标为导向(Achievement—Oriented Leadership)的领导者很注童对员工的激励，并使其儘可能最完美地达成目标。该类型领导者为员工建立了一个很高的标準，并希望他们能够持续地发展和完善。除了对员工有较高的期望以外，这类领导者通常还显示出很强的信心。他们认为自己的下属们有能力完成这些富有挑战性的任务。
在心理动力理论中，对性格特徵的认知源自于个人的家庭生活。我们对领导关係的体验始自出生之日。至少在几年内，父母就是我们的领导。这是心理动力理论中关于领导关係的基本。在孩提时期，父母们在我们的心灵深处刻画了关于领导关係的深刻感受。当我们谈到商业时，说一个公司是“家长作风”，这时“父母”的形象就立刻凸现出来。希尔在1984年写的《父亲法则》(the law of the father)讲的就是领导者的心理动力测试。美国空军有时把他们的服役对象称为。伟大的蓝色母亲。(Big Blue Mother)，这当然指的是他们制服的颜色和。原始碧蓝的远方天空”(wild blue yonder)。有关“家庭”的隐喻常常被引用指代各种组织。例如，“一个幸福的大家庭。中当然是领导扮演父母而员工扮演孩子。
这种具有严父慈母的家长式固定管理模式是儿童和青春期家庭生活体验的一种反映。一些人尊重权威人土，并顺从他们的领导。而另一些人则是叛逆的。不管怎样，是心理发展塑造了多种个性类型。有效领导的关键是要了解自己的性格，而且要试着了解下属的性格特徵。
心理动力学套用于管理艺术可以追溯到西格蒙德·弗洛伊德(Sigmund Freud)在1938年写的关于精神分析的着作。弗洛伊德试图去理解和帮助那些对常规治疗方法没有反应的病人。他试着用催眠法治疗有癔病性麻痹的病人。但后来发现没有必要使用催眠，只使病人谈及他们过去的经历就能影响治疗。于是，弗洛伊德发明了着名的“谈话疗法”。
他的理论产生了大量的分支。卡尔·荣格(Carl Jung)是他最着名的追随者之一，后来逐渐发展成自己的心理学体系。现在，人们普遍接受荣氏心理学理论。而古典心理分析
近些年来已经不为人们接受。心理动力理论是在弗洛伊德和荣格的理论基础上建立起来的。
心理动力理论最主要的倡导者是哈佛大学的管理学教授亚伯拉罕·扎莱兹尼克，(Abraham Zaleznik，1977)。许多描述那些超凡领导者的书籍中也提及心理动力理论。心理动力学的一个分支心理历史学(Psychohistory)，它试图解释像林肯和希特勒这样历史人物的行为。它不仅重新审视历史纪录，而且深入研究他们的家庭背景。一些普遍的基本观点存在于众多的心理动力管理理论中。
心理动力理论的重要概念包括家庭起因、成熟化或个性化、依赖和独立、压抑和自我阴影等。每一个概念都在领导过程中扮演着独特的角色。
家庭起因
第一个概念，也就是家庭起因，帮助我们理解成年人的行为。每个人都诞生在家庭中。传统的家庭通常有父母双亲及一个或多个孩子组成。当然，现在也有相当多的单亲家庭。不论是何种类型的家庭，父母的角色都是为了使孩子符合社会的要求，将来能顺利步入社会。心理动力学认为孩子基本上是作为一个自我为中心、兽性多于人性的个体开始生活的。某种意义上父母控制了依赖于他们的孩子，但同时，孩子通过他或她的需要也控制了父母。每次孩子哭的时候，父母对此的反应就是找食物、抚摸孩子或找乾净的尿布。
类似的完全依赖性也存在于管理环境中。领导承担关心下属和满足其需要的全部责任。这种极限版的家长式的管理，使领导成为下属真正的“父亲”或“母亲”，当然，作为领导者和管理者，他们同样认识到自己在控制下属的同时也受控于下属，任由他们呼来唤去。
……
领导力：指定性与自发性
某些人是由于他们在组织中的正式职位而被认为是领导者的，而另一些人则是由于组内其他成员对他们的回应而被认为是领导者的。这两种常见的领导形式分别被称为指定性领导(assigned leadership)和自发性领导(emergent leadership)。前者基于领导者在组织中的地位。队伍的领导者、组织的管理者、部门的首脑，主管、管理员都属于指定性领导。
然而在特殊的情况下，被指派在领导职位上的人并不能成为真正的领导者。当一个人被组内其他人公认为最具影响力的成员时，无论他的头衔是什幺，他都能作为一个自发性领导者而发挥作用。组织内其他成员对其行为的支持和接受使得他获得了自发性领导力。这种领导力并不是由职位的指派而产生的，更大程度上是经过一段时间的沟通和交流而产生的。根据费希尔(Fisher)在1974年提出的观点认为，成功的积极领导者的沟通行为包括参加讨论、获取信息、询求他人意见、提出新构想、坚定但不顽固等。
除了沟通行为，研究者们还发现个性和人品在自发性领导力中起着非常重要的作用。例如在1998年的一项对一个包含160名男性大学生样本的研究中，史密斯(Smith)和福蒂(Foti)发现某些个性因素与白髮性领导存在着联繫。那些更富支配性、更聪明、更自信的人更容易被其组内成员视为领导者。虽然这个研究结果是否适用于女性还不是非常确定，但是史密斯和福蒂仍然认为以上三项品质可用于确定那些自发性领导者。
本书后续章节中将要讨论的领导力的研究方法也同样适用于上面提到的指定性领导力和自发性领导力。当一个人积极介入领导过程中时，我们就认为他是一个领导者，而不论他是被指派于这个团体的领导职位或者是逐渐为团体成员们所认可而形成的领导者。本书将主要讨论当某一个体为达到某一特定目标而致力于影响组内其他成员的过程中所发生的领导行为。
领导力和权力
权力(power)这一概念也被认为与领导力有关，因为它也是产生影响这一过程的一部分。权力是产生影响的能力或者潜力。当一个人具备影响他人的信念、态度和行为方式的能力的时候，我们就认为他具备了权力。当他们行动的时候，他们就开始使用这些能量，这也就是他们对我们施加影响，使我们发生改变的来源。
在组织中，主要有两种类型的权力：职位权力(position power)和个人权力personal
power)。前者指的是人们从某一特定位置或者正式的组织人事系统的等级制度中获取的权力。这种情况下，由于在组织中所处的职位不同，副主管或者部门主任就比普通职员要具有更多的职位权力。而个人权力指的是领导者从其下属身上获得的权力。当领导者以其下属重视的方式来工作的时候，他就具备了这种权力。例如，一些管理者由于其下属认为他们是一个好的榜样而获得权力，另一些管理者则是因被其下属认为十分具有竞争力、行事深思熟虑而具有了权力。在这些情况下，管理者的权力可以归因于他们与他人之间的联繫状况。
关于权力的研究，最频繁地被提及的是弗侖奇(French)和雷文(Raven)在1959年基于社会权力的研究。他们在研究中把权力诠释为一种包含施加影响者和受影响者的二元联繫的结构，并且还指明了五种常见的重要权力类型：(1)报酬权力(reward)；(2)强制权力(coercive)；(3)合法权力(1egitimate)；(4)参考权力(referent)；(5)专家权力(expert)。其中每种权力都能促进领导者对他人态度、评估力和行为的影响。
在讨论领导力时，我们常把领导者描述成一个权力的掌握者，统治他人的人。在这些例子中，权力被认为是领导者藉以达到自身目的的工具。与此观点相反的是，伯恩斯(Bums)在1978年从二者相联的角度来强调权力的概念。他认为权力不是领导者为了达到自己目的而在他人身上使用的一种实体，而是产生于各种联繫之中，并且为领导者及其下属共同使用以达成双方的共同目标。
本书中，我们在对领导力进行讨论的时候，将从领导者与下属联繫的观点来看待权力的概念。我们将着重于讨论领导者是如何与其下属一起工作以达成他们的共同目标。
迄今为止，路径—目标理论已经包含了很多不同的领导行为，主要的研究对象包括指导型、支持型以及以达成目标为导向的领导行为。但是路径一目标理论还没有明确解决其他因素产生的影响问题。
指导型领导力
“指导型领导力”(Directive Leadership)与俄亥俄州立大学的研究中描述的“定规型”
概念和情境领导力理论中的指示模式十分相似。它刻画了这样一个领导者：他给予下属员工相关工作指示，包括对他们的期望，如何完成工作以及任务完成的时间期限。一个指导型的领导者总是为下属员工设定清晰的行为标準，并制定明确的规章制度。
支持型领导力
“支持型领导力”(Supportive Leadership)则和俄亥俄州立大学研究中定义的关怀型行为类似。这一概念指的是作为一名领导者对待他人要友好亲切，包括关心下属员工的福利以及一些人性化的要求。通过支持行为，领导者可以使员工更加愉快地工作。此外，支持型领导者还平等对待员工，并给予员工应有的尊敬。
分享型领导力
拥有分享型领导力(Participative Leadership)的领导者通常会邀请下属员工参与决策制定。他会常常徵求员工的意见，并了解他们的观点和看法，在制定团队进一步的发展计画和战略时会考虑他们的建议和意见。
目标导向型领导力
以实现目标为导向(Achievement—Oriented Leadership)的领导者很注童对员工的激励，并使其儘可能最完美地达成目标。该类型领导者为员工建立了一个很高的标準，并希望他们能够持续地发展和完善。除了对员工有较高的期望以外，这类领导者通常还显示出很强的信心。他们认为自己的下属们有能力完成这些富有挑战性的任务。
在心理动力理论中，对性格特徵的认知源自于个人的家庭生活。我们对领导关係的体验始自出生之日。至少在几年内，父母就是我们的领导。这是心理动力理论中关于领导关係的基本。在孩提时期，父母们在我们的心灵深处刻画了关于领导关係的深刻感受。当我们谈到商业时，说一个公司是“家长作风”，这时“父母”的形象就立刻凸现出来。希尔在1984年写的《父亲法则》(the law of the father)讲的就是领导者的心理动力测试。美国空军有时把他们的服役对象称为。伟大的蓝色母亲。(Big Blue Mother)，这当然指的是他们制服的颜色和。原始碧蓝的远方天空”(wild blue yonder)。有关“家庭”的隐喻常常被引用指代各种组织。例如，“一个幸福的大家庭。中当然是领导扮演父母而员工扮演孩子。
这种具有严父慈母的家长式固定管理模式是儿童和青春期家庭生活体验的一种反映。一些人尊重权威人土，并顺从他们的领导。而另一些人则是叛逆的。不管怎样，是心理发展塑造了多种个性类型。有效领导的关键是要了解自己的性格，而且要试着了解下属的性格特徵。
心理动力学套用于管理艺术可以追溯到西格蒙德·弗洛伊德(Sigmund Freud)在1938年写的关于精神分析的着作。弗洛伊德试图去理解和帮助那些对常规治疗方法没有反应的病人。他试着用催眠法治疗有癔病性麻痹的病人。但后来发现没有必要使用催眠，只使病人谈及他们过去的经历就能影响治疗。于是，弗洛伊德发明了着名的“谈话疗法”。
他的理论产生了大量的分支。卡尔·荣格(Carl Jung)是他最着名的追随者之一，后来逐渐发展成自己的心理学体系。现在，人们普遍接受荣氏心理学理论。而古典心理分析
近些年来已经不为人们接受。心理动力理论是在弗洛伊德和荣格的理论基础上建立起来的。
心理动力理论最主要的倡导者是哈佛大学的管理学教授亚伯拉罕·扎莱兹尼克，(Abraham Zaleznik，1977)。许多描述那些超凡领导者的书籍中也提及心理动力理论。心理动力学的一个分支心理历史学(Psychohistory)，它试图解释像林肯和希特勒这样历史人物的行为。它不仅重新审视历史纪录，而且深入研究他们的家庭背景。一些普遍的基本观点存在于众多的心理动力管理理论中。
心理动力理论的重要概念包括家庭起因、成熟化或个性化、依赖和独立、压抑和自我阴影等。每一个概念都在领导过程中扮演着独特的角色。
家庭起因
第一个概念，也就是家庭起因，帮助我们理解成年人的行为。每个人都诞生在家庭中。传统的家庭通常有父母双亲及一个或多个孩子组成。当然，现在也有相当多的单亲家庭。不论是何种类型的家庭，父母的角色都是为了使孩子符合社会的要求，将来能顺利步入社会。心理动力学认为孩子基本上是作为一个自我为中心、兽性多于人性的个体开始生活的。某种意义上父母控制了依赖于他们的孩子，但同时，孩子通过他或她的需要也控制了父母。每次孩子哭的时候，父母对此的反应就是找食物、抚摸孩子或找乾净的尿布。
类似的完全依赖性也存在于管理环境中。领导承担关心下属和满足其需要的全部责任。这种极限版的家长式的管理，使领导成为下属真正的“父亲”或“母亲”，当然，作为领导者和管理者，他们同样认识到自己在控制下属的同时也受控于下属，任由他们呼来唤去。
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